变革的原则

1、放弃昨天

2、有组织地改进

3、挖掘成功经验

索尼的消费类电子产品领导着世界潮流，而且闻名于世，可这些产品却是源自一个并非由索尼发明的产品：磁带录音机。

索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，然后再在这个成功产品的基础上开发另一款产品，依此类推。

每一步都不是一大步，也并非每一种产品都取得了成功。

但是，通过挖掘以往的成功经验，每一款新产品都具有极低的风险，因此即使某一种产品没有取得成功，也不会影响大局。

大部分成功的产品足以帮助索尼成为世界上最大和自始至终最成功的企业之一。

4、创造变革

变革的引导者总是会一而再再而三地陷入三种陷阱，他们应避免落入这些陷阱。

只有符合主要现实，比如人口、收入分配上的变化，组织及其客户认定“绩效”的方式，全球竞争力或政治和经济现实等，才是能够成功的创新。

衡量创新的标准是，创新是否创造价值。衡量创新的标准，或者说检验“质量”的标准，不是“我们喜欢它吗？”而是“客户需要它，并愿意为它掏钱吗？”

当企业改变某种不再产生效益的产品、服务或流程时，管理层一般采取“重组”的办法。但是，先有行动计划，后有具体的动作。重组本身只是“具体的动作”，不能取代行动计划。

任何改进的事物或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。

企业在内部寻找真正希望创新的人。或者寻找“真正想尝试新事物的客户”也是试验新产品或服务的一种好方法。

如果试点取得成功，并且通过试点，组织发现了任何人都没有意识到的问题和机会，无论是在设计上，还是在市场上，变革的风险都是相当小的。

组织通常也能清楚地了解推广变革的范围和方法，即采用什么样的经营战略。

最后，要成功引导变革，组织需要制定相应的会计和预算政策。

这就需要两套不同的预算。变革的引导者的第一套预算是营业收支预算，它显示出维持现有业务所需的费用，一般占全部费用的80%～90%。

同时，变革的引导者需要为未来制定第二套独立的预算。在繁荣期和萧条期，这套预算都应保持稳定。在企业的全部费用中，它很少能超过10%～12%。

用于未来的费用如果不能长时间地保持稳定，那么这种费用就很少能发挥其应有的作用。

这有利于新产品、新服务和新技术的开发，有利于市场、客户和销售渠道的开发，最重要的是有利于人的成长。

除非企业遭受灾难性的打击，若继续支出这笔费用，企业的生存就会面临危机，否则无论是在繁荣期，还是在萧条期，这笔费用都应保持稳定。

未来的预算还应包括挖掘成功经验的费用。企业为了能够继续经营下去，特别是在萧条期，它们经常削减用于成功项目的费用。这种做法最普遍也最具破坏性。

企业的理由总是：“这种产品、服务或技术反正已经取得成功了，我们不需要继续往里投钱。”但是，正确的观点应该是：“它已取得成功了，因此我们需要尽最大的可能支持它。”

在萧条期，我们应格外地支持已取得成功的项目，此时，竞争对手很可能纷纷削减费用，我们也因此有机可乘。

我们往往是根据所得到和看到的报表进行管理。正是这个原因，变革的引导者非常重视报表。

他们需要的报表侧重于以下内容：企业在哪些方面做得出乎意料的好，在哪些方面取得意想不到的成功，哪些方面可能蕴藏着机会。

同样也是这个原因，变革的引导者极其看重预算，预算是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。

PS：**经济学家许小年教授提出，这场瘟疫短期内会对旅游、酒店、餐饮产生巨大冲击，但是从SARS的经验来看，决定经济中长期走势的都是企业内在的基本面。

生死存亡是企业从出现那天就贯穿始终的问题，挺过萧条期，就是胜利。